關于成本管理制度精選十三篇

關于成本管理制度精選十三篇

【管理制度】導語，我們所欣賞的本篇共有29903文字，由費中岳精心糾正，發表到祈禱工作報告網！成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源，其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。 并且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處于不斷地變化發展之中。從另一個角度成本上講也可以是做出某種選擇必須付出的代價，當人們“舍魚而取熊掌”時“魚”便是人們的成本，當商家投資時，商家的付出貨幣等便是商家投資的成本。成本管理制度假若你對這篇文章的寫作能力需要改進或者修正，可以和大家一起探討！

房地產企業的成本管理制度 第一篇

隨著房地產市場競爭的加劇，為提高產品及企業的核心競爭力，房地產企業的成本管理工作的重要性愈來愈顯著。在開發建設的整個過程中（立項、規劃設計、建設、結算、銷售）每一個環節的成本都要進行嚴格的和科學的控制和管理，尤其是在立項和規劃設計階段，所以，房地產的成本管理應該是全過程的成本管理，并且不僅僅要關注財務成本，而且要關注質量、工期等隱性成本，還要考慮消費者的消費成本。

（一）立項環節的成本控制

1、新項目立項時必須提交詳細的《可行性研究報告》，《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容（《可行性研究報告》詳細內容詳見《可行性研究報告指引》）：

1.成本費用估算和控制目標及措施；

2.投資及效益測算、利潤體現安排；

3.稅務環境及其影響；

4.資金計劃；

5.《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

6.投資風險評估及相應的對策；

7.項目綜合評價意見；

（二）規劃設計環節的成本控制

1、規劃設計單位的選擇應遵循以下原則：

1）能由公司內部完成的規劃設計工作，應由公司內部自行完成；

2）需委托設計院進行的規劃設計工作，應采取招標方式，擇優確定。

2、總體規劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標，即目標成本：詳見附錄1－目標成本的編制與審核），應首先上報由公司領導牽頭組織的“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

3、施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

4、設計、工程、預算人員應會同監理人員、物業管理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本、用戶使用成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失、浪費。

5、材料設備之品牌／標準、參數的選用應與工程項目的品質、技術要求相匹配，在滿足功能的前提下，杜絕質量超標。

6、對工程之做法應當結合工程項目的實際情況，對規范、圖集的做法進行適當調整，使之更加經濟、合理。在設計規劃階段，使這種調整反映到圖紙中去。

（三）招標環節的成本控制

1、除壟斷性質的工程項目外，其它工程的施工或作業單位，不得指定。

2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。

3、應對投標單位進行資格預審，審查單位包括工程、預算、財務、設計四大專業人員。

4、應組織設計、工程、預算、財務四大專業人員聯合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

5、同等條件下，應盡量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。

6、凡一次采購量高于幣三萬元（含三萬元）的材料設備、工程造價高于十萬元（含十萬元）的工程施工必須采用招投標方式。

7、零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行選擇。

8、壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行協調，最大程度降低造價。

9、施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

10、開標后，對回標單位進行至少兩輪閉門談判，每次談判的回復文件必須密封送達（按投標程序處理）。

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1、合同簽訂必須按規定程序進行，詳見附錄2：合同審批與簽訂規定。

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2、應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等。

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3、對投標人的設備報價不能指定唯一品牌，只能約定為“某某品牌或同等品牌”。也不能指定設備配件或元件，也只能約定為“某某品牌或同等品牌”。

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4、出包工程應嚴禁擅自轉包。

（四）施工過程的成本控制

現場簽證（洽商及設計變更）

1.現場簽證范圍項目施工過程中凡是由乙方提出須經甲方現場簽認的、引起工程造價變化又不屬于包干合同范圍的事項及合同明確需現場簽證的內容均屬于現場簽證范圍的，可以辦理現場簽證，包括：工程量增減、材料設備價格變化等?，F場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。

2.現場簽證審批權限

一般簽證2萬元以下（含2萬元）項目公司工程部、預算部2—5萬元（含5萬元）除以上人員簽字外，報項目經理或主管副總批準重大簽證5—20萬元（含20萬元）公司分管副總審批20萬元以上公司總經理審批

2.1上述金額范圍是指單筆單項變更簽證的總金額，不得分筆分項拆分變更簽證金額，并報公司審計以備抽審。

2.2同一單體建筑物每個專業現場簽證次數超過10次的，要由提案人寫分析報告，報告應至少包含原因、責任人、后續是否還有簽證以及減少費用的應對方案，并報公司批準。

2.3為提高效率，預算部經理、項目經理、公司領導可根據項目具體情況進行授權。

3.現場簽證辦理

3.1對現場發生需簽證的工程內容，要求提案人詳細列明事發原因、簽證理由及合同依據。在所需簽證工程內容發生前五天內（特殊情況可在事先征得項目經理同意且在所需簽證工程內容發生后的當天）一式五份（加蓋單位）及時上報。

3.2對涉及隱蔽工程或其它事后無法再現的簽證，提案人應及時通知監理工程師、業主工程部專業工程師和造價人員共同到現場勘查、核定。

3.3對重大的簽證，要求提案人應于施工前7天上報，項目部和監理工程師在接獲承包人的申請后三天內就該簽證的必要性、可行性、經濟性進行審核，并將審核意見上報公司。

3.4每月10日前，對于截止上月末已完工程但尚未確定最終審定價的簽證費用預算，甲、乙雙方應進行綜合性核對和價格商談，并形成核對與商談記錄清單。

4.現場簽證的審批

4.1項目工程部在接到經監理工程師簽署處理意見的簽證單后，一般工程簽證必須有監理公司、項目部現場工程師、預算部經理、工程部經理簽字審核、然后報項目經理簽批后方可生效。對重大的簽證須上報公司主管部門，并經得分管副總經理或公司總經理批準。具體按第2條審批權限執行。

4.2承包人意見必須由現場專業工程師和項目經理簽署；監理公司意見必須由現場專業監理工程師和總監簽署。

4.3原則上現場簽證按量價分離要求進行，即工程量由工程部負責，價款由預算部負責。但如發現量價有重大偏離時，發現方須立即向上一級領導報告，上一級領導作出審查意見。

4.4項目部在接獲承包人呈交的經監理工程師簽署意見的簽證單后，一般在5天內（重大簽證為10天內）予以批復，并反饋予承包人。

4.5現場簽證沒有實施或未全部實施，監理工程師、工程部現場代表應及時注銷或按實重新核定該項簽證單，并及時通知造價人員。

4.6辦理現場簽證要填寫現場簽證審批單，詳見附錄3：現場簽證審批單。

5.附則監理工程師及項目職能部門相關人員應認真、仔細、準確、合理地對簽證簽署意見。尤其是要注意對于承包單位為減項的現場簽證要及時辦理。如項目部職能部門相關人員發生瀆職行為將給予內部處分和相應的罰款，直至追究法律責任。

工程質量與監理

1、項目開工前，原則上應通過招標方式擇優選擇具有合法資格與有效資質等級的監理單位。監理單位應與所監理工程的施工單位和供貨商無利益關系。

2、工程質量監控人員應要求監理單位密切配合，嚴格把關。一旦發現質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防患措施，明確事故責任并督促責任單位，按照質檢部門認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。

3、應特別重視隱蔽工程的監理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯合施工單位、質檢部門共同參加并辦理書面手續。凡未經驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。未經預算人員參與驗收的隱蔽工程，在結算時不予計價。

工程進度款

1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

2、工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：

1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表，見附件4：工程驗工計價審批表；

2）工程、預算部門會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；

3）預算部門整理復核工程價值量；

4）經財務部門審核后按有關批準程序付款并登記付款臺帳。

3、應要求施工單位在我方開戶銀行開具結算帳戶，以便為我方融洽銀企關系和監督工程款項的使用提供便利。

4、工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少15%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

（五）工程材料及設備管理

1、項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

2、甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供；

3、實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。

4、應按工程實際進度合理安排采購數量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現象。

5、甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優確定供貨單位：

1）能夠實行賒銷或定金較低的供貨商；

2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

3）能夠到現場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

4）售后服務和信譽良好的供貨商。

5）工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數量、質量及規格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

6）《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、數量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

7）必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購全過程的行為。

8）對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

9）材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監理單位通過，審算部門同意，領導批準。

10）甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和我方工程管理部門的驗收檢驗證明以及結算清單，經審算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。

（六）竣工交付環節的成本控制

1、單項工程和項目竣工應經過自檢、復查、驗收三個環節才能移交。

2、設計、工程、審計、預算、銷售和物業管理部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業公司同時簽署。

3、凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。

4、工程移交后，應按施工合同有關條款和物業管理規定及時與施工單位簽訂《保修協議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任（包括驗收后出現的質量問題的保修責任的約定）及處罰措施等。

5、采取一次性扣留保修金，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中明確由乙方承擔。

（七）工程結算管理

一、工程結算

1.定義

1.1工程結算是指合同價格的結算。

1.2合同價格應為合同價款加上按合同規定進行的合同價款調整（增加或減少）。

1.3合同價款是承發包雙方在合同中約定，發包人用以支付承包人按照合同約定承包人完成承包范圍全部工程并承擔質量保修責任的款項。

1.4合同價款調整是指在合同履行中發生、按照合同約定或承發包雙方協商同意需要調整（增加或減少）合同價款的情況，經發包人確認后按計算合同價款的方法調整的合同價款。主要包括：

a）由于發包人原因導致的合同價款調整：如工程變更、發包人違約等等；

b）由于非發包人原因導致的合同價款調整：承包人違約、合同缺陷等增加的合同價款。

1.5工程變更是指工程范圍變更、設計變更。工程范圍的變更包括新增工程和刪減工程（新增工程分為附加工程和額外工程。所謂附加工程是指那些該合同項目所必不可少的工程，如果缺少了這些工程，該合同項目便不能發揮合同預期的作用?；蛘哒f，附加工程就是合同工程項目所必需的工程。所謂額外工程是指工程項目合同文件中“工作范圍”中未包括的工作。缺少這些工作，原訂合同工程項目仍然可以運行，并發揮效益。）；設計變更是經發包人統一并發出指令更改工程有關部分的標高、基線、位置和尺寸及材料等等。

1.6專業分包工程合同結算是指發包人直接分包的專業分包工程完工后，按專業分包工程合同條件進行的工程驗收、結算。

1.7項目工程總結算是指項目工程竣工之后發包人與承包人進行的總承包合同工程竣工結算和尚未進行結算的專業分包工程合同的工程竣工結算。

2.工程結算的條件

2.1工程質量合格或達到合同要求并按照合同要求取得驗收證書是工程結算的必要條件。結算以工程計量為基礎，計量必須以質量達到要求為前提。所以不是對承包商已完的工程全部結算和支付，而只結算和支付質量達到要求的部分，對于工程質量達不到要求的部分一律不予結算和支付。

2.2一切結算均需要符合合同規定的要求。

2.3變更項目必須有發包人的變更通知。沒有發包方的指示承包商不得作任何變更。如果承包商沒有收到指示就進行變更的話，他無理由就此變更的費用要求補償。

2.4及時、完備的結算資料。

3.結算資料完整的結算資料包括（但不限于）以下內容：

3.1合同約定對合同價格構成影響的文件及資料：

3.2承包人履約情況：

a）工程竣工驗收資料；

b）發包人對承包人履約情況的說明，包括：

i.雙方確認的已完和未完工程項目一覽表；

ii.工期或質量未達到合同要求的項目應提供相應明確責任的說明；

iii.承包人違約給發包人造成的損失情況（已辦理反索賠的項目除外）；

iv.合同約定的設備清單和工程實際使用的設備材料清單一覽表。

3.3工程結算書：

a）結算書編制說明，其內容應包括2.1-2.3條有關需要說明內容。

b）合同價款范圍內規定工程內容的結算（結算明細表、匯總表）。

c）合同規定合同價款調整范圍內（增加和/或減少）工程內容的結算。

4.工程結算的審查原則及要點工程結算應嚴格按照合同規定，明確承發包雙方的權利義務，按照合同規定的結算方式進行結算，在承包人風險及責任范圍內的工程費用支出不予調整工程價款。

4.1合同價款范圍內的結算，應區分不同的發包方式和合同類型進行審查：

a）對于總價合同，嚴格按照合同價款進行結算，嚴格審查合同內的工作內容是否在實際施工中按合同要求完成，包括產品設備的型號是否和合同相符；

b）對于單價合同，應按照合同約定的工程量計算規則、依據施工圖和現場實際情況進行工程量的計量，乘以合同單價計算合同價款，審查重點為工程量的計量；

c）對于未進行招投標，合同約定按照施工圖預算加調整計算合同價格的工程，應依據施工圖和現場實際情況、按照合同規定采用定額的工程量計算規則計算工程量和計價。審查重點分為工程量的計量和價格的來源與計算是否合理。

d）對于有甲供材料的合同，在先梳理清楚材料的工程實際消耗量和施工單位領用量之后，方進行計量和計價工作。對于超額使用的單位要追究違約責任。

4.2調整合同價款的結算：（由于發包人原因導致的合同價款調整。）

4.2.1工程變更部分工程范圍變更內容，對于合同范圍內已有工程項目的工程量改變時，按工程量清單或工程定額中的工程量計算規則和計價方式進行結算；對于屬于合同工程內，但工程量清單或工程定額內沒有的工程項目，雙方協商議定工程量計算規則和價格進行結算；對于不屬于合同范圍內的工程項目：

1）要根據簽發的變更通知單明確的雙方的權利義務和結算方式，

2）變更工程的價格可參考原合同中的工程量計算規則和計價方式進行結算，

3）如果原合同或工程定額中無相關價格，由雙方協商議定工程量計算規則和價格進行結算。審查重點為變更手續是否及時、完備、變更內容是否與現場實際工程相符、工程量計算是否合理、價格來源與計算是否合理。

a）對于設計變更內容，主要審查變更手續是否及時、完備、變更內容是否與現場實際工程相符、工程量計算是否合理、價格來源與計算是否合理。

b）對于進度計劃變更內容，應首先審查進度計劃變更的手續是否及時、完備，進度計劃變更的責任方是發包人還是承包人，對于由于承包人的原因導致的進度計劃變更，由此產生的工程內容的增加或人工、機械降效等不予調整工程價款。其次審查進度計劃變更的計算是否合理，應對照合同規定的工程進度計劃和變更的工程進度計劃，計算對工期的影響，從而計算由此產生的施工措施費用、工程內容增加費用和人工、機械降效費用等等。

c）對于施工條件變化導致的合同價款的調整，應首先審查施工條件的變化，如不良地基、地下障礙物的處理等，是否是承包人應承擔的風險范圍，如屬于發包人的責任，如地質勘察錯誤等，應予調整工程價款。其次，因為此部分內容是施工圖紙上不能反映出來的，又屬于隱蔽工程，應重點審查變更手續是否及時、完備，看是否符合工程實際情況。工程價款調整的審查參考上述原則。

4.2.2由于雙方違約或合同缺陷導致的合同價款調整應首先正確理解合同條款，正確劃分違約責任。其次審查違約索賠是否符合合同和法律時限和程序的規定。如果符合上述規定，則應審查索賠的計算方法和基礎數據是否符合規定，有否重復計算，還應剔除承包商違約、失誤或不作為導致的損失。對于承包商違約給發包人造成的損失，則應及時、合理的進行反索賠。對于雙方就違約事項達不成一致意見或由于合同本身的缺陷而導致爭議時，雙方應首先協商解決，協商不成應按照合同規定提交仲裁或訴訟。

4.2.3合同價格的結算，應參照財務往來狀況進行相應的調整。如參照：發包人為承包人代繳的，但未轉賬的各項稅費；發包人直接支付給分包人，但未轉賬的款項；發包人負責采購材料設備并交付給承包人使用，轉賬的款項（用以計算該材料、設備的價格）；發包人負責采購材料設備并交付給承包人使用，未轉賬的款項（即甲供材料、設備）（用以計算按照合同規定承包人節約、超額使用材料時的獎勵或懲罰）；以及其他對于工程結算需要的財務轉賬明細。

5.甲供設備和材料的結算

5.1核對實際的品牌、規格、型號及技術要求是否和合同要求一致；

5.2供貨單位必須提供收料單原件，且收料單數量應與現場核對，以證其真實性；

5.3所有供貨必須落實貨物的使用單位，并有使用單位（施工單位）的簽收記錄；

5.4必須到現場核對已安裝的貨物是否符合安裝規范，外觀及內在品質是否在安裝過程中受到破壞或變形以及損失或損蝕；

5.5供貨單位必須提品證明書以證明其產地及質量，以及供貨合同要求的其它資料。

（八）其他環節的成本控制

1、正式發售前，應組織銷售、設計、工程和預算人員擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對配套設施，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內?！朵N售承諾事項清單》及有關成本測算，須報公司審查通過。

2、銷售過程中為增加“賣點”需增加或調整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報公司批準后方可實施。

3、應盡可能縮短項目開發經營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；在市場和經營條件許可的情況下，應注意加快項目開發節奏；應減少現房積壓時間，減少利息費用等成本。

4、應按回避、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關系。

20xx年注冊會計師《財務成本管理》考前答疑：經營杠桿系數的衡量 第二篇

下列關于經營杠桿系數說確的有。

A.在其他因素一定時，產銷量越小，經營杠桿系數越大

B.在其他因素一定時，固定經營成本越大，經營杠桿系數越大

C.當固定經營成本趨近于0時，經營杠桿系數趨近于0

D.經營杠桿系數越大，反映企業的經營風險越大

正確答案：ABD

【知識點】經營杠桿系數的衡量

答案解析：在其他因素一定的情況下，產銷量越小，成本越大，經營杠桿系數越大，反映企業的經營風險也越大，當固定經營成本趨近于0時，經營杠桿系數趨近于1。參考教材P230-P232。

【問題】如何理解產銷量越大，經營杠桿系數越大?

【答疑】應該是產銷量越小，此時經營杠桿系數越大，經營杠桿系數=邊際貢獻/息稅前利潤=(息稅前利潤+固定成本)/息稅前利潤=1+固定成本/息稅前利潤，產銷量越小，則息稅前利潤越低，經營杠桿系數是越大的。

淺談量價分離作業成本管理法在油氣田測井專業應用構想 第三篇

摘要：本文在闡述油氣田測井成本管理現狀的同時，揭示了成本管理中存在的主要矛盾，介紹了工程建設造價管理中量價分離法基本情況，重點分析了量價分離作業成本管理法在解決成本管理方面存在矛盾的可行性，給出了量價分離作業成本管理法在油氣田測井專業實施的時間路線圖和保障措施。本文秉承管理創新理念，旨在破解本企業在又好又陜發展過程中遇到的管理性難題。

關鍵詞：量價分離 成本管理 油氣田 測井

一、測井作業成本現狀

成本管理作為企業管理的一個重要分支，是直接關系到企業生存、發展、獲利的關鍵要素。中國石油集團測井有限公司成本管理理念緊緊圍繞“創新測井、評價油氣，全面建設國際―流測井公司”這一主線展開，把“集約化、精細化、集成化”的成本管理理念融入到各項管理活動中去。針對成本構成復雜，管理主體多樣的情況，通過不斷學習、探索、總結、改進等途徑形成了一套相對較為合理的成本管理辦法，為企業決策層面提供著有力支持和管理目標的實現發揮著重要作用。

1．成本構成現狀

測井成本構成按測井公司現行的預算和核算政策劃分為固定性成本和變動成本兩個大類，其中：固定性成本為總成本費用的54％左右，具體包括人工成本、內部儀器租賃費、折攤費用、稅費支出、基地運行費用和Q&HSE專項費用等，分別占總成本的23％、11％、10．5％、1．9％、2．5％、1．5％，其他沒有單列的固定性成本占總成本的3．6％；變動成本為總成本費用的46％左右，具體包括材料費、外包勞務費、差旅費、租賃費、燃料費、修理費以及運輸費等，分別占總成本的20％、10．3％、4．2％、2．3％、2％、2％、1．6％，其他沒有單列的變動成本占總成本的3．6％。

2．成本管理現狀

近年來，由于市場環境、作業環境、外協環境以及政策環境等因素發生了較大變化，給成本管控工作帶來了新的變化和挑戰。為了達到成本管控的預期效果，我們采取了責任成本管理辦法。把成本管理權責回歸給業務發生的單位和崗位，即把成本控制的關口前移到源頭開始的單位和崗位。堅持事前控制與事中控制相結合，突出事前控制；縱向控制與橫向控制相結合，突出縱向控制；整塊管理與切塊管理相結合，突出整塊管理；集中控制與分散控制相結合，突出集中控制；激勵獎懲與考核評價相結合，突出激勵獎懲的“六個結合、六個突出”的管控措施。并設置了以考核成本指標和控制成本指標為主要內容的成本指標體系。責任成本管理辦法的逐級有效落實，成為企業實現管理意圖和增加企業價值的有形和有力抓手。

3．作業成本管理中存在的問題

控制成本指標主要指固定性成本管理目標，按照費用標準化規定，這部分費用的標準是明確的，需要控制的基本上是人數、天數及設備臺班數。固定性成本剛性、福利性的特點表明其管控手段受限和管控余地有限。作業成本主要指的是變動成本，它的發生與工作量(業務量)完成高度關聯。材料成本作為測井過程中直接耗費，是成本管理的重點和難點?；谄髽I當前價格控制主體和用量控制主體已經分離的實際，目前采用“量價合一”的成本管控模式已不能適應企業加強管理的需要。這種不適應至少表現在以下三個方面：第一，量價合一，導致管理主體不清、管理責任不明、管理效果不好。第二，“誰主管、誰負責”的思路不能很好落實。第三，沒有從根本上反映相關方成本管理業績。

二、量價分離法在工程建設造價管理中的應用

1．量價分離管理法概述

“量價分離法”在工程建設領域造價管理方面已經得到普遍應用，20xx年7月1日實施的《建設工程工程量清單計價規范》作為國家標準，在國內規范性文件中第一次提出了“量價分離”工程造價管理模式，這一工程計價方式的改革，標志著我國工程造價管理發生了由傳統“量價合一”的計劃模式向“量價分離”的市場模式的重大轉變。因此，量價分離概念的提出是基于傳統的概預算制度實行的量價合一的預算定額，這就是在長期的計劃經濟體制下，在工程建設領域長期以來實行的是定額加取費的計價模式，與此相適應，采用的主要計價基礎資料是量價合一的預算定額。這種預算定額表現形式是定額中既規定了實物消耗量標準，又規定了定額直接費單價。在計劃經濟時期，由于實行嚴格的計劃價格，直接費單價相對也比較穩定，預算定額的修訂周期可以較長，量價矛盾并不突出。改革開放后，隨著市場經濟的逐步建立，價格的逐步放開，直接費單價變動頻繁，預算定額的修訂周期急劇縮短，量價矛盾日趨尖銳?；趯嵨锵牧繕藴实南鄬Ψ€定性和直接費單價的經常變動性，量價分離的改革方案橫空出世。

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20xx年注冊會計師《財務成本管理》學習建議 第四篇

20xx注冊會計師《財務成本管理》學習計劃

建議考生根據自己的實際情況和《財務成本管理》的特點，綜合分析，找到一個適合自己的學習方法。目前根據大多數考生的基本情況，針對單個科目的復習，可作出如下學習安排：

20xx注冊會計師《財務成本管理》學習建議

1.基礎學習階段

考生應保證《財務成本管理》科目170小時的學習時間。此階段，考生可通過學習網校提供的備考指導班、考點精講班，系統學習教材，理解并掌握教材中的各個基本知識點，打好堅固的學習基礎。

2.強化鞏固階段

考生應保證《財務成本管理》科目50小時的學習時間。在此階段，考生可通過網校提供的習題班、真題解析班、智能題庫，對所學知識進行深入強化和綜合練習。通過模擬測試，檢驗自己的薄弱環節，然后結合重點、難點，進行全面的沖刺學習。

3.臨考沖刺階段

考生應保證30小的學習時間?？忌赏ㄟ^學習內部資料、考前點題班進行最后沖刺。在考前最后一周，務必保持良好的心態，將教材梳理1-2遍，然后回歸真題，以“應試”的態度，學習臨場答題技巧。了解相關的考試信息，以積極良好的心態完成備考沖刺。

瞄準精細強管理靶向發力降成本堅決打贏效益實現保衛戰 第五篇

xx石化以提升低成本發展能力為主線，以市場為導向，以持續深化精細管理為抓手，確保實現提質增效目標。

統一思想，匯聚提質增效合力。一是凝聚解放思想、轉變觀念共識。開展形勢宣講xx余場次，層層傳遞責任壓力，組織全員開展大討論，目標任務進一步明確。二是凝聚問題導向、目標導向、結果導向共識。成立提質增效專項領導小組，分設x個專業工作組，專項調研xx次，對標xx個指標，發現制約提質增效的問題xx余項，制定xxx項整改措施。三是凝聚從嚴、從細、從實管理共識。修訂完善規章制度xx項，強化全員規矩意識。將公司xx項提質增效措施分解為xxx項任務目標落實到人，做到“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”。

完善機制，激發提質增效動力。完善精簡高效的組織運行機制，優化扁平化的組織結構。完善科學規范的干部人才成長培養機制，暢通縱向晉升、橫向互通的人才成長發展通道，完善精準化、差異化考核評價體系，激發干部員工干事創業的主動性、創造性。完善公平競爭的市場化用工機制，優化人力資源配置。完善差異化的薪酬分配機制，加大薪酬向效益貢獻大、勞動生產率高的單位傾斜力度。

嚴格管理，夯實提質增效基礎。一是嚴抓疫情常態化防控。二是確保安全環保受控。深化hse體系建設，把牢環保關口，環保設施平穩運行，在線監控有效率為xxx%。三是狠抓平穩長周期運行。落實設備全生命周期管理理念，推進預知性維修，嚴格勞動紀律、工藝紀律、操作紀律。

靶向發力，深挖提質增效潛力。一是向生產平穩優化要效益。優化裝置運行，催化負荷、重整負荷大幅提升。取消“營養劑”、減少“低效劑”、用好“有效劑”，三劑消耗同比降低xx%。優化制氫原料結構，制氫成本降低近xx%。優化公用工程，全廠綜合能耗同比降低x.x個單位。二是向經營優化要效益。優化原油，通過加強市場研判，優化原油采購節奏，拓寬原油品種，提高上裝率。優化產品結構，堅持“減油增化”，靈活調整柴汽比。三是向管理提升要效益。剛性執行預算管理，成本費用指標分解落實到部門、崗位、個人，關鍵項目設置預算額度并分解到月。提高管理效能，開展全員效能提升活動，實行閉環管理。自今年x月底開工以來，平均完全加工費同比降低xx%。

成本會計工作職責 第六篇

成本會計崗位職責

1.負責固定資產、低值易耗品的核算管理及賬簿登記工作。

2.負責(工資項目)個人所得稅核算。

3.負責增值稅專用發票進項稅額的認定、增值稅核算及納稅申報;負責辦理教材退稅;完成所得稅匯算,搜集稅收法律新政策新規定。

4.負責領購增值稅專用發票和普通發票。

5.負責管理費用、銷售費用的報銷及財務核算工作。

6.負責圖書出版合同的履行以及成本費用和銷售核算1作。

7.負責核發工資、填報工資手冊、編制工資及其他收人報表。

8.負責各部門費用賬、其他往來賬的登記管理工作，督促有關各方及時清理其他應收應付款項。

9.協助科長管理總賬、明細賬，完成計算機結賬工作，完成銷售費用、管理費用、制造費用情況分析報告。

10.負責編寫財務報表。

11.負責核對固定資產明細賬，打印固定資產清單，確保賬賬相符、賬實相符。

12.負責計算機軟件維護，及時聯系解決會計電算化中遇到的問題。

13.負責定期收集、整理、裝訂會計資料，妥善保管會計憑證、賬簿、報表等。

14.完成領導交辦的其他工作。

成本會計崗位職責

1.負責圖書印制工價費用審核及成本核算，按月結轉銷售成本，完成有關結轉憑證的填制工作。

2.負責原材料(紙張)、成品圖書的進(入庫)、銷(出庫)、存貨核算。

3.負責生產成本、原材料、產成品、制造費用等科目月末分攤結轉，編制有關憑證。

4.匯總整理編制應付賬款、預付賬款余額明細,編制外欠款情況明細表。

5.負責成本管理、成本控制和成本分析工作。編寫成本報表和成本分析報告，提出做好成本管理工作的建議和意見。

6.負責增值稅專用發票抵扣聯的審核工作，對不合格的抵扣票及時退回經辦人，限期更換。

7.負責整理裝訂增值稅專用發票抵扣聯單據，每月月末負責填報增值稅納稅申報表附列資料(表二)、運費發票電子信息錄入核對工作。

8.負責填制成本項目內扣繳個人所得稅報告表。

9.負責每季度與印務科會計核對紙張明細賬;每月與儲運部核對圖書入庫、出庫、結余情況,保證賬賬相符、賬實相符，對差異情況寫出書面報告。

10.負責收集印制工價、排版費用、紙張價格等市場信息，定期向科長書面匯報，并根據市場情況提出工價調整建議。

11.完成領導交辦的其他工作。

成本會計崗位職責

1、 審核公司各項成本的支出，進行成本核算、費用管理、成本分析，并定期編制成本分析報表。

2、 每月末進行費用分配，及時與生產、銷售部門核對在產品、產成品并編制差異原因上報。

3、 進行有關成本管理工作，主要做好成本的核算和控制。負責成本的匯總、決算工作

4、 協助各部門進行成本經濟核算，并分解下達成本、費用、計劃指標。收集有關信息和數據，進行有關盈虧預測工作。

5、 評估成本方案，及時改進成本核算方法。

6、 保管好成本、計算資料并按月裝訂，定期歸檔

集團成本管理制度 第七篇

目 錄

第一章 總則

第二章 適用范圍

第三章 管理程序

第四章 附則

第一章 總則

第一條 目的：通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系，規范集團的成本管理工作。

第二條 術語與解釋

（一）集團：除非特別指出，本制度中集團指河南偉業建設投資集團有限公司；

（二）集團總部：指包括集團各職能部門在內的行政管理范圍；

（三）城市公司：集團下轄的各城市公司；

第二章 適用范圍

第三條 適用于偉業集團所有開發項目的成本管理工作（合作開發項目可參考執行）。

第三章 管理程序

第四條 項目可研階段

（一）根據城市公司或儲備中心提供的土地信息、市場調研報告，由營銷中心確定擬（或已）取得地塊的項目定位及產品建議書；且通過評審、審批。

（二）根據營銷中心確定的項目定位及產品建議書，集團項目管理中心總工辦負責完成概念方案設計【含產品系列、檔次（建筑、景觀）】并提供《項目經濟技術指標（可研）》、產品建標（或參考對象），集團儲備中心或城市公司工程部負責提供周邊市政配套及報批報建費用情況、提供可供參考的周邊地塊地勘、文勘信息及目標宗地現場情況資料，成本部負責提供主要材料價格及當地建安造價信息等；

（三）根據項目定位、《項目經濟技術指標（可研）》、周邊市政配套、當地各種費用情況及產品建標（或參考對象）及建安造價信息等，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，在10個工作日內完成項目目標成本（可研版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；項目目標成本（可研版）各分項編制完成后，成本部負責完成《項目目標成本（可研版）》的整理、匯總，并提報集團進行審核；

（四）項目管理中心成本部根據集團領導的審核意見，組織集團相關部門對《項目目標成本（可研版）》進行修訂；

（五）修訂后的《項目目標成本（可研版）》，作為項目投資論證資料的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織評審，集團總裁審批；若不能滿足拿地要求，由集團總裁給定一個成本限值，有關各方按此限值去重新規劃和測算。

（六）若成功獲取目標宗地，《項目目標成本（可研版）》將作為項目后續階段目標成本設定的基本依據；否則由集團項目管理中心成本部存檔。

（七）根據審批后的《項目目標成本（可研版）》，城市公司總經理負責組織項目團隊成員一起研討，最后成本部負責根據統一的模版要求，完成《方案設計階段成本控制指導書》，集團總裁簽發執行。

（八）根據《方案設計階段成本控制指導書》，集團項目管理中心成本部負責完成《方案設計任務書成本控制附件》，作為《方案設計任務書》的附件。

第五條 方案設計階段

（一）方案設計完成后15個工作日內，由城市公司總經理組織，集團項目管理中心總工辦完成《項目技術經濟指標（方案版）》和《項目產品配置標準（方案版）》，并經城市公司總經理及集團相關業務中心審核后，報總裁批準；根據集團確認的《項目技術經濟指標（方案版）》、項目產品配置標準（方案版）》和《項目目標成本（可研版）》，集團財務管理中心負責完成項目目標成本（方案版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；

（二）根據審核意見修訂后的《項目目標成本（方案版）》由城市公司總經理審核后，作為《項目開發任務書》論證文件的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織聽證，集團總裁審批；若項目目標成本（方案版）超可研版，須報集團總裁審批。

（三）根據審批后的《項目目標成本（方案版）》，集團項目管理中心總工辦對方案設計階段所做的成本控制工作進行總結，形成《方案設計階段成本執行報告》，報集團總裁審批。

第六條 施工圖設計階段

（一）在施工圖設計開始前10日內，根據審批后的《項目目標成本（方案版）》，由城市公司總經理負責組織召集項目團隊成員、協調集團項目管理中心開會討論施工圖設計階段的成本限額、設計要求及成本控制的初步建議，最后由成本部負責根據統一的模版要求，形成《施工圖設計階段成本控制指導書》，經城市公司總經理審核、集團總裁審批后，作為施工圖設計階段成本控制的依據，由集團項目管理中心具體實施。

（二）施工圖設計完成后35個工作日內，由項目管理中心成本部負責組織完成施工圖預算；并根據集團確認的《項目目標成本（方案版）》和施工圖紙，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，完成項目目標成本（執行版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營

銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；項目目標成本各分項（執行版）編制完成后，成本部負責完成項目施工圖階段《項目目標成本（執行版）》的整理、匯總，并提報集團審批。

（三）根據審核意見修訂后的《項目目標成本（執行版）》，由城市公司總經理審核，集團總裁審批后執行；若項目目標成本（執行版）超方案版，須報集團總裁審批。

（四）施工圖設計完成后，項目管理中心成本部負責組織對施工圖設計階段的成本控制工作進行總結，形成《施工圖設計階段成本執行報告》，經集團總裁簽批。

第七條 工程實施階段

（一）成本分解及合約規劃

1、項目目標成本（執行版）》編制完成后30日內，由成本部項目對接人負責對《項目目標成本（執行版）》進行分解，形成《項目目標成本分解》；

2、《項目目標成本分解》由城市公司總經理簽發執行，作為項目目標成本責任控制的參考依據；

（二）動態成本跟蹤

1、動態成本的跟蹤由《合同臺賬》、《合同變更臺賬》、《項目動態成本表》（月度）》實現。

2、根據簽訂的各類分包合同的內容確定《合同臺賬》項目的分類明細，合同金額應為合同價款的真實值，如簽訂合同為暫定金額，在規定的時間內確定真實的合同價款后，填入合同金額表內。

3、《合同變更臺賬》的項目，按照《合同臺賬》的分類明細進行劃分，同《合同臺賬》建立一一對應關系。

4、合同變更（包括：設計變更、現場簽證、材差調整等內容）所產生的合同金額變化，按照相關制度要求進行審核及確認后7日內，由成本人員負責錄入成本系統。

5、每月5日前，由項目成本對接負責人對本項目上個月未發生合同金額進行清理、預估，對己發生合同金額調整（如合同預算調整、合同變更調整）、費用變動情況進行確認、匯總，完成《項目動態成本表（月度）》。

6、每季度第一個月7日前，由成本部對接人負責根據《項目動態成本表（月度）》編制完成上一季度的《城市公司成本分析報告（季度）》，提報城市公司總經理審批。

7、《城市公司成本分析報告（季度）》由集團成本部統一指定模板。

（三）目標成本的超支處理與調整

1、在項目開發過程中，若發生了不可預見的事項、預測條件發生改變或因管理不善，導致成本費項即將發生或很可能發生超出目標成本時，成本部應按照要求填寫《項目成本費項超支預警表》，向城市公司總經理發出預警，并按照如下程序進行超支額度的審批：

（1）在不需要突破項目目標成本總額的前提下，通過調劑項目成本的費項指標得以平衡。

（2）必須要突破項目目標成本總額的，由城市公司負責經辦，報集團總裁審批，同時，由城市公司總經理負責組織項目團隊對超預設目標成本的原因進行分析，并提出優化建議報告，與項目目標總成本（執行版）調整申請一同上報集團，總成本追加5%以下的，集團總裁審批；總成本追加5%以上的，須報董事長審批。

2、項目目標總成本（執行版）的調整條件及范圍：

（1）項目開發計劃調整（例如：產品形式有調整、分期開發有調整等）；

（2）項目本身基本條件發生重大變化【如：土地面積增減、合作方式改變、規劃定位改變、建筑面積的增減等】；

（3）重大設計變更、政策性調整。

第八條 工程結算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工驗收后15日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料后一個月內完成工程結算。

（二）主體工程竣工驗收后30日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料后按合同約定完成工程結算。

（三）對項目工程結算價超合同價10%或結算價減合同價不小于10萬元的，應報集團分管負責人審批。

第九條 項目決算

（一）在項目達到清盤條件后，由成本部負責提供開發建安成本數據，管理費用、財務費用和營銷費用由城市公司匯總形成《項目竣工成本》。

（二）城市公司財務部應將《項目竣工成本》與《項目目標成本（執行版）》進行對比分析，形成《項目成本總結與分析》，并同《項目竣工成本》報表一起書面提報集團總裁審批。

第四章 附則

第十條 本制度由項目管理中心進行起草與修訂，由各職能中心負責人進行審核，總裁批準后發布。

第十一條 本制度自發布之日起生效，原有相關制度同時廢止，相關事項以本制度為準。

第十二條 本制度的解釋權屬于項目管理中心。

淺談施工企業項目成本管理與控制分析 第八篇

摘要：如何優化建筑工程施工企業項目的成本管理與控制，已成為項目管理過程中一個影響施工單位發展前景的重要因素。本文針對我國建筑工程施工企業項目成本管理與控制中的問題及其具體的對策進行了淺要的分析和探討。

關鍵詞：建筑工程施工企業；項目成本；管理與控制

一、引言

如何優化建筑工程施工企業項目的成本管理與控制，已成為項目管理過程中一個影響施工單位發展前景的重要因素。建筑工程施工企業項目的項目成本管理與控制，實際上是使用科學的技術手段，通過實踐和經驗總結，針對特定的目標和原則來控制建筑工程全過程中的成本內容，從而確保工程的經濟效益。近些年來，隨著建筑行業的蓬勃發展，我國的建筑工程的成本控制和管理在倍受關注的態勢下迅速發展，雖初見成效，卻也有一些不足。本文針對我國建筑工程施工企業項目成本管理與控制中的問題及其具體的對策進行了淺要的分析和探討。

二、我國建筑工程施工企業項目成本的管控現狀

1、忽視了施工方案的優化

施工過程中把經濟問題和技術問題綜合考慮，才能有效地控制成本的支出與投入。目前存在“重技術、輕成本”或者“重成本、輕技術”的問題，比如現在很多的施工單位都忽視了通過有效評估來選擇出對工程項目質量和效益共同有益的方案進行施工，有的施工單位往往會在細枝末節上進行嚴格的成本控制，卻忽視了施工方案優化的關鍵作用。舉個簡單的例子，在特大橋的基礎施工中，其基坑防護是選擇普通的槽鋼鋼板樁還是拉森鋼板樁，其成本就相差數倍，這就要求工程技術人員結合每個承臺所處的地質情況來進行相應的分析，對于地質條件好的承臺，選擇普通的槽鋼鋼板樁就能從根本上節省大量的成本，而對于地質條件差的，則應選擇性能更好的但是昂貴的拉森鋼板樁，如果此時還想盲目省錢的話，則很有可能因為基坑防護垮塌而造成更多的損失。另外，在人員管理過程中，技術人員和管理人員的溝通不暢，也成為成本不可控的因素之一。

2、缺乏綜合型技術人才

目前我國建筑工程項目都以招投標的形式進行，但是有豐富實踐經驗的高素質工程造價師卻不多見。這就導致了一個怪圈，那就是管理和控制成本的工程師往往不懂現場、不懂施工，而真正管理現場施工的工程師又不懂成本管理和控制，從而造成了雖然在崗位上各有其人，但是成本控制卻又偏偏沒有得力的人來進行。

3．成本管控體系不完整

目前我國建筑工程成本控制中存在著各控制環節相互脫節的問題，一個工程項目，包括投資估算、設計概算、施工圖設計及預算、施工過程成本費用、工程決算等多個造價環節，這些環節分別由建設單位、設計單位、施工單位等分散管理，使得各節點間無法達到緊密的聯結，甚至出現脫節的問題。沒有完整的成本控制體系，使各個環節看似都在控制成本，實際上單憑各節點間出現的紕漏，就使最初的建筑思想無法全面貫徹于整個工程項目過程中。各環節按各自的方式來完成份內的事宜，勢必影響工程成本的總體控制。

3、缺乏技術革新的理念

在當前的建筑工程施工過程中，很大部分的技術人員的經濟觀念極為淡薄，不僅施工理念保守，而且采用新成果、新技術來降低成本的意識微弱，而與此同時造價工程師又往往沒有參與整個工程建設的全過程，只是做一些事后復核，純粹從概預算規則、工程經濟方面來加以控制。由于缺乏技術革新的理念，造成技術與造價控制的脫節，因此控制效果顯然不盡如人意。

三、建筑工程施工企業項目成本的管控措施

1、重視工程技術對成本控制的影響

首先是項目負責人尤其是技術負責人要加強從宏觀上對整個建筑工程的把握，包括質量、進度、造價控制、人員資源配置等。其中工程部的工作技術含量較重，需要具有針對性地配備具有先進理論知識且經驗豐富的團隊。優化建筑工程成本控制，從另一個角度就是加強現場的技術管理，在現代市場發展環境中，探索適應市場經濟的工程技術管理模式，是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一個重要內容。同時工程進度計劃要遵照建筑工程的客觀規律和經濟規律，科學地建立和評估。完善的工程進度計劃，能夠督促各施工班組按時高效地完成工程項目，進而達到管理有力、控制成本有效的效果，加大經濟效益和社會效益。而盲目追求壓縮工期、試圖盡快將投資的做法，則其實是舍本求末，必將得到科學規律和市場規律的嚴懲。

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試論項目管理中的團隊管理和目標成本管理 第九篇

項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起,在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。工程項目是企業經營效益的源頭,項目團隊管理和成本控制的中心。項目團隊管理的好壞,成本管理水平的高低,直接關系項目的成功。為此必須有效地對項目團隊和項目成本進行管理和控制。本文就如何加強項目團隊管理和成本管理談談我們的認識。

一、管理核心是人員管理

人是進行項目管理中最大的變數。不同的人有著不同的背景知識和特長,不同的處事和思考方法,不同的價值觀,甚至采用不同的語言進行溝通。與此同時,人也恰恰是最善于處理項目中永恒的變更的動態因素。世上萬物都不是一成不變的。因此,總是恪守老經驗、老方法是無法處理這些變化著的問題的。對于我們的項目團隊所遵從的體系、方法是相對不變的;我們使用的工具也是沒有生命的;唯有人是靈活的,可以因地制宜的依據實際情況作出調整的,可以靈活的使用工具的,可以靈活的選用或裁剪方法的。因此,一個好的項目經理不僅僅要懂得項目管理的那些相關領域知識,還要在用人方面做到以下幾點:

1、知人善任。知道那些人是人才;知道這些人是那方面的人才;知道該把這樣的人才放在什么位置上。2、為才是用,不拘小節。用人用的是他的優點和長處,不可以總是盯著人家的小毛病不放,當然,對于原則性的問題還是需要恪守底線的,不能夠姑息。3、用人不疑,海納百川。一旦確定在某個位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成內耗,用三國里面的話講就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,賞罰分明。處罰要嚴厲,獎勵要到位,莫與部下爭風頭,虛懷若谷,若不聽而失敗,一定要檢討,獎勵不可走過場。

做到上面這些,并堅持“真心誠意,以情感人;推心置腹,以誠待人;開誠布公,以理服人;言行一致,以信取人;令行禁止,依法治人;設身處地,以寬容人;揚人責己,以功歸人;論功行賞,以獎勵人”的原則,可以使得人心一統,成員一心協力,在應對變化的各種情況的時候也可以最大限度的發揮每個成員的主觀能動性,不會出現那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。一旦項目組達成統一,相應的,在溝通、協作等方面的額外開銷也就大大減少。

二、組建精干、高效的項目團隊

項目要達到優質高效、實現最大限度的盈利目標,關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優秀項目團隊。實踐證明,推行項目經理“公開招聘,競爭上崗”是優化組建項目團隊的有效措施。工程中標后,公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等,實行項目經理招標競聘,并成立招聘領導小組,通過組織考核、測評,擇優選聘項目經理。項目經理確定后,項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊、重實績、嚴程序”的方式,真正讓能力強、成績突出,敢于負責、樂于奉獻,受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年,公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如公司20xx年承建的重慶VHF項目,優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下,靠過硬的施工技術、嚴細的管理,降耗增效、精打細算,為公司節約了成本。

三、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目是企業的主營業務。一個企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目,但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法,首先是建立項目成本核算體系,并將工程成本的制造成本劃分出來,稱為“項目施工成本”(簡稱前線控制成本),單獨進行核算、考核和獎懲。目標成本的確定必須客觀、準確、合理,接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此,公司成立了經營考核委員會,明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后,及時提交公司經營考核委員會進行評審,對目標成本指標進行修改,并與項目經理部進行充分的討論,形成意見后再進行修訂,以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上,簽署項目承包責任書,做到了“兩上兩下”,公平合理,改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事,而以契約的形式明確項目的責權利,做到了“簽字時算得清清楚楚,干完了說個明明白白”。目標成本指標定得過高,有如下弊病:一是項目管理人員能較輕松地完成指標,不利于提高企業管理水平;二是按項目管理責任制兌現獎懲,可能會拉大企業管理人員與其他人員的收入差距,增加了內部矛盾;三是降低了企業利潤。目標成本指標定得過低,項目經理部經過努力,還是很難完成指標,打擊了項目團隊的積極性,對推行項目經理責任制和項目成本核算制不利。因此,準確的測算和充分的討論極為重要,務必認真進行。

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淺談成本控制在房地產開發項目成本管理中的地位及作用 第十篇

摘要：本文重點闡述了房地產開發項目中的成本管理與成本控制。

關鍵詞：成本管理 成本控制

1 成本管理與成本控制

在當前激烈的市場競爭中，企業向市場提供的產品必須物美價廉，在市場競爭中才能立足。所以，有遠見的企業領導人致力于新的產品、項目和技術開發的過程中，也會注重成本的管理，這樣企業勢必會加強成本管理，以求得生存和發展，成本管理也就不可避免的成為企業管理的中心環節，并發揮著巨大的作用。這就要求企業管理者在生產過程中搞好成本控制和事后的成本核算、分析的同時，應該注重成本的決策及預測，確定目標成本，對事前成本控制力度也要加強，促進企業的生產經營，實現以目標成本，最大限度的獲取經濟效益。這也是當前成本管理區別于傳統成本會計的重要標志。

1.1 成本管理

成本是企業經營管理中的一項綜合指標，成本指標的高低反映出企業經營管理水平的高下，成本的重要性決定了成本管理在企業管理中應占據首要位置。成本管理的任務與企業經營管理的目標是一致的，都是為了降低企業經營成本，提高經濟效益，并對經濟的發展發揮促進作用。通過成本管理可以帶動其他管理工作以及技術革新工作，實現最終的經營目標。

1.2 成本控制

成本控制就是在成本形成的過程（可能性空間）中，對各項成本活動進行監控，及時發現偏差，采取糾正措施，保證成本目標的實現。成本控制由以下三個部分組成：①對目標成本自身的管理，這關系到成本的計劃、預測和決策；②對目標成本的過程及進度的監控，其關系到成本的分析和計算；③以對過程的監控為基礎，著眼未來，為以后的成本控制積累數據。

從企業的整體經營過程來分析，成本控制主要由三部分構成，即事前控制、過程控制、事后控制。成本事前控制是從立項、建廠、改建、技術組織措施、方案策劃、設計、新產品研發、老產品改造，直到正式投產前所進行的一系列降低產品成本的活動。成本控制工作的關鍵環節是事前控制，它與產品制造及使用成本有直接關系。生產過程控制包括計劃安排、材料準備、組織生產、產品完工、銷售這一整個過程中對原材料、人工和機具消耗和其他支出的控制。事后成本控制是對過去成本控制的總結，通過總結，積累經驗，揭示問題，找出差距進而揚長避短。

2 房地產開發項目中的成本管理與控制

房地產業作為國民經濟中的一個重要的支柱產業，在近幾年來得以迅速發展，但隨著國家宏觀調控政策的逐步實施和進入WTO后外資的大量涌入，房地產市場競爭日益加劇，僅僅依靠土地升值來獲取利潤的風險也在日益增大。如何以最低的成本在規定的時間內開發出能夠滿足市場需求的房地產產品，是房地產開發企業需要關注的首要問題，因為房地產開發是商業行為，是以利潤最大化為目標的，質量、進度目標是圍繞著成本目標來進行的，而對于“成本”和“市場”兩大利潤敏感因素，企業也僅能對成本有所控制，這也成就了成本控制在房地產項目開發和管理中的核心地位。 1 房地產開發企業中的成本管理

房地產開發企業的成本管理可以理解為在保證進度目標和質量功能滿足要求的前提下，利用組織措施、經濟措施、技術措施和合同措施把成本控制在確定的計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約。同樣，和通行的成本管理體系一樣，房地產開發企業的成本管理任務也主要體現在：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

為了保證實現決策目標，成本控制作為成本管理體系中對成本計劃的執行進行監督并適時調整的過程，必定是一個動態變化的過程。在這個過程中主要包括：對成本計劃的分析和論證――對目標成本的控制；對成本計劃執行情況的跟蹤、檢查、分析和評估；及時發現執行中出現的偏差，分析偏差產生的原因，并針對出現的偏差采取針對性措施，糾正和消除產生偏差的原因和偏差導致的影響――對目標成本完成的過程監控和控制。

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試論水利水電工程項目成本控制與管理 第十一篇

【論文關鍵詞】水利水電工程　成本控制　施工企業　項目管理?

【論文摘要】水利水電施工企業想在競爭中處于優勢地位,實現理想的盈利,就應加強項目成本控制與管理，而控制項目成本，提高項目管理水平，處理好項目的各個成本和對加強項目的管理概念。則是本文論述的重點。?

前言：?

水利水電工程項目是建筑業的一個重要工程行業項目，要在建筑業市場竟爭中立于不敗之地，關鍵在于控制項目成本、強化工程項目的管理體制，其重點和核心就是工程項目成本控制和管理。水利水電工程項目成本是項目施工過程中各種耗費，其包括工程的直接投資費用，施工的材料，人工、機械及其它項費用如?(行政管理費、利潤及虛納稅金)。搞好提高水電施工項目成本管理，要有規范的項目成本核算及細致的成本控制分析。并從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都要成本控制和管理。?

1?水利水電工程項目搞好成本預測，確定成本控制目標?

項目成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，加強成本控制，要抓成本預測。就是對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。這樣才能提高管理與控制的準確性和詳細程度。成本控制的綜合性。成本目標不是孤立的，它只有與質量目標、進度目標、效率、工作量要求、消耗等相結合才有它的價值。?

2?水利水電工程項目成本管理與控制原則?

本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，保證成本控制。成本控制的對象是工程項目，就是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制表現在以下幾面：?

2.1?首先降低材料，人工，機械等成本。工程建設中，1，材料成本占整個工程成本的比重最大，因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。材料費一般占全部工程費的65?%～75?%，要對材料用量、價格及數量加以控制。應當根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間，合理組織材料進出場。還應降低材料損耗率。2，人工費一般占全部工程費用的10?%左右，作為施工企業，要制定出切實可行的勞動定額。要從用工數量上加以控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗，提高工效，提高勞動生產率。還要加強工資的計劃管理、提高出勤率和工時利用率，尤其要減少非生產用工和輔助用工，保證人工費不突破。3，施工機械費的控制，根據細化后的施工組織設計和調整后的單價分析，編制機械利用計劃。在施工中，自有機械應加強保養，合理使用，外租機械合理安排，充分利用，減少停滯，保證機械設備高效運轉。?

2.2?其次節約現場管理費?

施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，此兩項費用的收益是根據項目施工任務而核定的。但它的支出并不與項目工程量的大小成正比，它的支出主要由項目部自己來支配。建筑工程生產工期長，一般來說應本著經濟適用的原則布置，對于現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進；三是建立QC小組，促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。?

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試論成本控制在成本管理中的作用 第十二篇

摘要：本文通過對成本控制在成本管理中的地位和作用兩方面進行剖析，重點論述了在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。成本控制管理目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制產品壽命周期成本的全部內容。

企業在競爭激烈的市場經濟條件下，要想生存或謀求發展壯大，除了技術領先、資本雄厚之外，管理在其中起到越來越重要的作用。而成本控制是企業管理活動中永恒的主題，成本控制的直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業管理水平，增強企業核心競爭力?，F今的市場更多的是買方市場，每一個細分市場都有眾多企業在競爭，而生產的往往是同質產品，差異不大，這時就要看哪家企業具有成本領先優勢，提供的服務是否優質，品牌的美譽度如何，其中成本控制是最基本的也是最關鍵的因素。

一、成本和產品成本

成本是―個應用非常廣泛的概念。一般地說，成本是指為了達到一定的目的而耗費的某種資源的貨幣表現。這一定義包含如下幾層含義：(1)誠本是為達到一定目的而發生的，無目的的成本發生只能是一種浪費；(2)成本是一種資源的耗費，沒發生消耗，沒付出代價，就無所謂成本；(3)成本必須是能夠用貨幣來計量的，用貨幣這一同度量因素對人們為了達到一定目的，耗費的各種資源進行計量，才能進行成本核算。

產品成本是指為制造一定數量、一定種類的產品，而發生以貨幣表現的各種耗費。按照的價值理論，產品的價值由三部分組成，即生產中消耗的生產資料的價值(C)，勞動者為自己的勞動所創造的價值(v)，以及勞動者為社會創造的價值(M)。從理論上說，產品成本就是前二者之和，即生產中消耗的生產資料的價值和勞動者為自己的勞動所創造的價值之和。

二、成本控制

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據；事后控制進行成本考核和成本分析。對預測計劃提供信息。

成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算：調節和監督的過程。同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

1.成本控制的基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起。成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

(1)定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限。主要有材料定額和工時定額。

(2)標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。

(3)制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。 成本控制的作用

(1)成本控制是現代化成本管理的中心環節。隨著企業管理的現代化，成本管理也必須現代化?，F代化的成本管理包括七個環節，即成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本檢查，這七個環節密切聯系，相互促進，構成了現代化成本管理的全部過程。

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淺談建設項目成本管理探析 第十三篇

【摘要】建設項目成本管理是指為保障建設項目實際發生的成本不超過項目預算而開展的項目成本估算、項目預算編制和項目預算控制等方面的管理活動。項目成本管理也是為確保項目在批準的預算內按時、按質、經濟高效地完成項目的既定目標而開展的一種項目管理過程。成本管理對象除生產成本外，應逐漸擴展到預測成本、控制成本和核算成本，從而提高企業管理水平和經濟效益。

【關鍵詞】成本管理；動態控制；成本核算

建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等科學管理的工作。它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作，其關鍵是實現成本的過程控制。項目成本管理主要包括三部分研究內容：成本預測、成本控制和成本核算，下面僅就這三方面引以闡述。

1 抓好成本預測、預控

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測、預控，成本的預測是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段。工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預算、成本計劃，然后進行對比、校正，再結合人工、材料、機械的市場價，測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同。合同中對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定，確保項目部和公司總部責、權、利分明，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

2 加強項目成本控制 1 成本控制原則 1.1 節約原則

節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。 1.2 全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。

（1）項目全員控制

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。

（2）項目全過程成本控制

項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。 1.3 目標控制原則

目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。 1.4 動態控制原則

成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。 2 實現成本控制目標的途徑

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。 2.1 采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。 2.2 采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

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